Antes de mais nada, queria me desculpar por não ter postado nada, mas os últimos dias foram bem difíceis. Primeiro porque passei o final de semana na "prega" por conta de uma gripe que peguei. Nada de mais, mas já é um sinal claro que essa alma baiana que vos escreve vai sofrer no frio alemão que está apenas começando. Segundo porque precisei priorizar a montagem do meu currículo, uma vez que preciso seguir as exigências daqui (nunca imaginei que conseguiria colocar tudo em 1 página!!!) e por fim porque começou a tão temida matéria chamada Financial Accounting e eu deveria ler 4 capítulos do livro antes da aula.
Pra quem está viajando sem saber do que se trata, isso nada mais é do que a contabilidade porém vista pela IFRS (International Financial Report Standard) que em breve será regra de apresentação dos relatórios anuais financeiros das empresas no mundo inteiro, criando uma uniformidade no formato e considerações dos relatórios financeiros em todos os países que estiver em vigor.
O assunto ganha ainda mais importância a partir do caso Enron (ver mais em: http://en.wikipedia.org/wiki/Enron_scandal). Pra quem não lembra ou não sabe o que aconteceu, vou tentar ser breve: um bando de executivos, juntamente com a empresa de auditoria contratada para auditar os resultados financeiros, esconderam do público os maus resultados financeiros da empresa e quando a bomba estava prestes a explodir, eles decidiram vender as ações que possuiam antes de anunciar publicamente o rombo que se meteram. No final das contas, depois de muitso julgamentos, o resultado foi: o ex-CEO foi preso, condenado a 24 anos de cadeia, mais a obrigação de devolver 26 milhões de dólares ao fundo de pensão dos funcionários (os outros executivos envolvidos na tramóia tiveram penas mais brandas, mas todos estão pagando de alguma forma).
Com isso, o assunto apesar de chato e complexo merece atenção mais que redobrada pois o resultado final pode ser passar os dias vendo o sol nascer quadrado, huahauhauhau!
terça-feira, 30 de setembro de 2008
domingo, 28 de setembro de 2008
Análise de Tomada de Decisão - Parte Final
Acabou na última sexta-feira a primeira matéria "de verdade" do MBA. Na minha opinião, o curso foi sensacional! Pude em 1 semana melhorar sensivelmente minha capacidade de analisar um problema quando é colocado uma série de incertezas e riscos para a solução do mesmo. Com certeza, essa matéria ajudará bastante as outras que virão.
Ah, ainda falta terminar a avaliação individual para essa matéria. Como mencionei anteriormente, deverei criar e resolver um problema real ou imaginário. Resolvi partir pra cima de um problema real. O problema que escolhi é um que meu pai se deparou a 1 ano atrás sobre a decisão de realizar uma determinada parada de manutenção na fábrica que trabalhava. O problema deverá levar em consideração os diversos tipos de paradas que poderiam ser realizadas num período de 5 anos, bem como custos de cada uma e as incertezas inerentes aos diferentes cenários como a disponibilidade de mão-de-obra, importação de matéria-prima, atendimento aos clientes e muito mais. Nas próximas 4 semanas, esse trabalho será minha principal preocupação até terminá-lo.
Pra quem tem interesse em conhecer mais sobre esse assunto abordado nessa matéria, o livro usado foi o "Decision Analysis for Management Judgment - 3rd ed - Goodwin, P.; Wright, G. - Editora Wiley". O livro é um pouco caro, mas tá disponível no Gigapedia...
Ah, ainda falta terminar a avaliação individual para essa matéria. Como mencionei anteriormente, deverei criar e resolver um problema real ou imaginário. Resolvi partir pra cima de um problema real. O problema que escolhi é um que meu pai se deparou a 1 ano atrás sobre a decisão de realizar uma determinada parada de manutenção na fábrica que trabalhava. O problema deverá levar em consideração os diversos tipos de paradas que poderiam ser realizadas num período de 5 anos, bem como custos de cada uma e as incertezas inerentes aos diferentes cenários como a disponibilidade de mão-de-obra, importação de matéria-prima, atendimento aos clientes e muito mais. Nas próximas 4 semanas, esse trabalho será minha principal preocupação até terminá-lo.
Pra quem tem interesse em conhecer mais sobre esse assunto abordado nessa matéria, o livro usado foi o "Decision Analysis for Management Judgment - 3rd ed - Goodwin, P.; Wright, G. - Editora Wiley". O livro é um pouco caro, mas tá disponível no Gigapedia...
quinta-feira, 25 de setembro de 2008
Análise de Tomada de Decisão – Parte 4
Uma parte importante da análise de tomada de decisão é o planejamento de cenários. A importância se dá pela necessidade de que seu modelo de decisão possa ser ajustado para as diversas situações que possam vir pela frente.
Essa parte também é uma das mais traiçoeiras, pois pessoas experientes tendem a acertar com freqüência cenários que introduzam pequenas variações na forma de tocar o negócio, mas também tendem a errar feio quando não é levado em consideração cenários de ruptura extrema ao modelo de negócio na qual a análise está sendo feita. Um artigo que li dizia: “quanto mais experiente uma pessoa for: 1) melhor ela será em defender seus pontos de vista; 2) mais freqüentemente ela será traída pelos pensamentos da sua própria experiência”.
Existem diversos exemplos de palpites, no mínimo, bizarros, hehehehe. Aí vão algumas das que achei mais “legais”:
- “Máquinas voadoras mais pesadas que o ar são impossíveis!” (Lord Kelvin, Matemático e Físico, 1895)
- “Tudo que pode ser inventado já foi inventado.” (Charles H. Duell, Comissário do Escritório de Patentes dos EUA, 1899)
- “Muito interessante, Whittle, meu garoto, mas isso nunca irá funcionar.” (Prof. De Engenharia Aeronáutica, Cambridge para Sir Frank Whittle, inventor da turbina de avião, 1930)
E a melhor: “Eu acho que o mercado mundial é de aproximadamente 5 computadores” (Thomas Watson, Chairman, IBM, 1943)
Essa parte também é uma das mais traiçoeiras, pois pessoas experientes tendem a acertar com freqüência cenários que introduzam pequenas variações na forma de tocar o negócio, mas também tendem a errar feio quando não é levado em consideração cenários de ruptura extrema ao modelo de negócio na qual a análise está sendo feita. Um artigo que li dizia: “quanto mais experiente uma pessoa for: 1) melhor ela será em defender seus pontos de vista; 2) mais freqüentemente ela será traída pelos pensamentos da sua própria experiência”.
Existem diversos exemplos de palpites, no mínimo, bizarros, hehehehe. Aí vão algumas das que achei mais “legais”:
- “Máquinas voadoras mais pesadas que o ar são impossíveis!” (Lord Kelvin, Matemático e Físico, 1895)
- “Tudo que pode ser inventado já foi inventado.” (Charles H. Duell, Comissário do Escritório de Patentes dos EUA, 1899)
- “Muito interessante, Whittle, meu garoto, mas isso nunca irá funcionar.” (Prof. De Engenharia Aeronáutica, Cambridge para Sir Frank Whittle, inventor da turbina de avião, 1930)
E a melhor: “Eu acho que o mercado mundial é de aproximadamente 5 computadores” (Thomas Watson, Chairman, IBM, 1943)
quarta-feira, 24 de setembro de 2008
Análise de Tomada de Decisão – Parte 3
Recebemos hoje do professor o escopo do trabalho que devemos entregar como nossa avaliação. O problema é bem amplo e se possível gostaria que alguém desse uma idéia. Bem, o trabalho é o seguinte: meu diretor não gostou muito da análise de decisão que eu fiz e pediu que eu voltasse com mais informações, análises mais aprofundadas para daí a decisão ser tomada. O trabalho pede que nós tenhamos uma análise bem crítica e sensitiva quanto à complexidade do projeto.
O único problema (eu acho que você já deve estar se perguntando) é o seguinte: o projeto a ser resolvido não foi dado! É nosso problema também a proposta de um caso que seja complexo o suficiente para uma análise legal. Não precisa ser nenhum bicho de 7 cabeças, mas é importante que o problema possa criar várias decisões distintas uma das outras. Eu já tenho algumas coisas na cabeça que vou discutir melhor amanhã com o professor sobre o escopo das minhas idéias. Mas manda suas idéias pra mim também! Acho que tem muita coisa solta por aí que não tenho a mínima idéia de como começar, mas que seria um excelente desafio!
O único problema (eu acho que você já deve estar se perguntando) é o seguinte: o projeto a ser resolvido não foi dado! É nosso problema também a proposta de um caso que seja complexo o suficiente para uma análise legal. Não precisa ser nenhum bicho de 7 cabeças, mas é importante que o problema possa criar várias decisões distintas uma das outras. Eu já tenho algumas coisas na cabeça que vou discutir melhor amanhã com o professor sobre o escopo das minhas idéias. Mas manda suas idéias pra mim também! Acho que tem muita coisa solta por aí que não tenho a mínima idéia de como começar, mas que seria um excelente desafio!
Análise de Tomada de Decisão – Parte 2
Chegamos à metade da semana, assim como chegamos à metade do curso de análise de decisões. Ao longo da semana, estudamos diversos casos interessantes. O caso mais desafiador foi um que pedia a análise da decisão pelo desenvolvimento ou não de um novo produto. Como variáveis para a análise tínhamos incertezas nas perspectivas de vendas, incertezas quanto ao local de fabricação do novo produto, além de também não termos idéia se os testes de desenvolvimento iam dar certo e se precisaríamos postergar em 1 ano o início da produção.
A técnica mencionada anteriormente (SMART) não funciona para a análise que precisamos fazer nesse caso precisamos usar o conceito de Árvore de Decisão. Não vou entrar na questão de como usar essa ferramenta, pois ela em si, é bastante simples. A questão está nos números que você está utilizando pra representar o seu modelo de decisão, assim como a análise posterior que deverá ser feita pra melhor entender o processo decisório.
As incertezas sobre a ocorrência ou não de determinados eventos é representada pela probabilidade dela ocorrer na(s) situação(ões) que você esteja analisando. A grande questão nesse caso é determinar um número que represente da melhor forma possível a probabilidade de determinado evento ocorrer. O que na maioria das vezes se percebe, assim como podemos exercitar hoje das mais diversas formas, é que nós tendemos julgar mal, mas muito mal mesmo, a probabilidade de algo estar certo ou não. Geralmente somos confiantes demais sobre aquilo que supomos ter conhecimento e experiência. Isso leva a usar números ou muito otimistas ou muito pessimistas o que no final leva a uma decisão não tão boa.
Por outro lado, o curso não quer formar pessoas que sejam verdadeiras Mãe Dinah’s na arte de prever a ocorrência de um evento, mas sim que sejamos bons em analisar um problema, entender quanto nossa decisão é sensível às diferentes variáveis do problema, tornando nossa intuição sobre o problema mais embasada em fatos. No final das contas, a intuição é quem manda, mas ela estará muito mais refinada e robusta.
A técnica mencionada anteriormente (SMART) não funciona para a análise que precisamos fazer nesse caso precisamos usar o conceito de Árvore de Decisão. Não vou entrar na questão de como usar essa ferramenta, pois ela em si, é bastante simples. A questão está nos números que você está utilizando pra representar o seu modelo de decisão, assim como a análise posterior que deverá ser feita pra melhor entender o processo decisório.
As incertezas sobre a ocorrência ou não de determinados eventos é representada pela probabilidade dela ocorrer na(s) situação(ões) que você esteja analisando. A grande questão nesse caso é determinar um número que represente da melhor forma possível a probabilidade de determinado evento ocorrer. O que na maioria das vezes se percebe, assim como podemos exercitar hoje das mais diversas formas, é que nós tendemos julgar mal, mas muito mal mesmo, a probabilidade de algo estar certo ou não. Geralmente somos confiantes demais sobre aquilo que supomos ter conhecimento e experiência. Isso leva a usar números ou muito otimistas ou muito pessimistas o que no final leva a uma decisão não tão boa.
Por outro lado, o curso não quer formar pessoas que sejam verdadeiras Mãe Dinah’s na arte de prever a ocorrência de um evento, mas sim que sejamos bons em analisar um problema, entender quanto nossa decisão é sensível às diferentes variáveis do problema, tornando nossa intuição sobre o problema mais embasada em fatos. No final das contas, a intuição é quem manda, mas ela estará muito mais refinada e robusta.
segunda-feira, 22 de setembro de 2008
Análise de Tomada de Decisão – Parte 1
Hoje começou a primeira matéria de fato. Como o título desse post já entrega, trata-se de um curso pra desenvolvermos a capacidade de análise para tomadas de decisão. Isso não quer dizer que tornaremos a partir de agora qualquer tomada de decisão em algo fácil, muito menos que ela será sempre precisa e acertada. O segredo aqui será aprender o que faz o processo de tomada de decisão algo tão importante e principalmente como entender os atributos, incertezas e riscos que fazem cada evento desse tipo em algo único.
Depois de alguns conceitos básicos, já fomos jogados na fogueira. Foram formados vários grupos com o objetivo de definirmos o melhor laptop entre cerca de 100 modelos e marcas diferentes para um dos integrantes do grupo. A técnica utilizada é conhecida como SMART (Simple, Multi, Attribute, Rating, Technique), sendo o processo dividido em 8 etapas: 1) identificar quem decide e qual a intuição dele sobre o assunto (no nosso caso, uma canadense foi designada pelo professor como a quem mandava na parada); 2) identificar alternativas para a decisão intuída; 3) identificar quais atributos são relevantes para a solução do problema; 4) designar valores que meçam a performance de cada alternativa em cada atributo; 5) determinar um peso para cada atributo; 6) tomar um média ponderada dos valores de cada alternativa; 7) tomar uma decisão provisória; 8) realizar um análise sensitiva e entender como cada atributo afeta o resultado final.
Parece fácil, mas não é. Na prática, levamos das 4hs da tarde até as 8hs da noite pra realizar o processo completo. Além do trabalho de análise que é não é pequeno, esse modelo de análise não leva em consideração incertezas, riscos e outros detalhes que uma análise mais complexa terá que levar em consideração. Por outro lado, a técnica pode ser facilmente aplicada para escolhas mais previsíveis, mas não tão simples como comprar um carro ou uma casa nova, por exemplo.
Depois de alguns conceitos básicos, já fomos jogados na fogueira. Foram formados vários grupos com o objetivo de definirmos o melhor laptop entre cerca de 100 modelos e marcas diferentes para um dos integrantes do grupo. A técnica utilizada é conhecida como SMART (Simple, Multi, Attribute, Rating, Technique), sendo o processo dividido em 8 etapas: 1) identificar quem decide e qual a intuição dele sobre o assunto (no nosso caso, uma canadense foi designada pelo professor como a quem mandava na parada); 2) identificar alternativas para a decisão intuída; 3) identificar quais atributos são relevantes para a solução do problema; 4) designar valores que meçam a performance de cada alternativa em cada atributo; 5) determinar um peso para cada atributo; 6) tomar um média ponderada dos valores de cada alternativa; 7) tomar uma decisão provisória; 8) realizar um análise sensitiva e entender como cada atributo afeta o resultado final.
Parece fácil, mas não é. Na prática, levamos das 4hs da tarde até as 8hs da noite pra realizar o processo completo. Além do trabalho de análise que é não é pequeno, esse modelo de análise não leva em consideração incertezas, riscos e outros detalhes que uma análise mais complexa terá que levar em consideração. Por outro lado, a técnica pode ser facilmente aplicada para escolhas mais previsíveis, mas não tão simples como comprar um carro ou uma casa nova, por exemplo.
Estudo de Caso – Parte Final
Então, qual a melhor forma de se resolver o problema dos vestidos de casamento vestidos na Inglaterra? Bem, mais importante do que o número em si, se está certo ou não, o que importa é o raciocínio por trás da resposta.
O instrutor veio com essa pergunta e logo houveram pessoas levantando a mão e dando seu palpite. Uns disseram que pegariam a população da Inglaterra, dividiria por 2, gerando o número de mulheres, daí jogava o número de casamentos previstos, e, depois de uma série de julgamentos, chegava-se ao número de vestido de casamento vendidos.
Tiveram algumas variações em torno dessa mesma linha de raciocínio, mas ninguém fez a pergunta básica: quem disse que a pergunta se limitava a apenas aos vestidos de noiva? Vestido de madrinha e de dama de honra não são também vestidos de casamento? E quem falou que foram vestidos vendidos em lojas apenas? Não poderiam se considerar também os vestidos vendidos no atacado? E os vestidos usados?
O que esse exercício queria despertar na turma é justamente a capacidade de analisar o problema sob todos os pontos de vistas que o problema lhe permite ser analisado, evitando o que normalmente acontece: presumimos certas coisas quando deparados com determinado problema, sem saber que aquilo limitará absurdamente nossa capacidade de análise.
Ah, e o número de vestidos de casamento vendidos na Inglaterra em 1 ano? Sei não...
O instrutor veio com essa pergunta e logo houveram pessoas levantando a mão e dando seu palpite. Uns disseram que pegariam a população da Inglaterra, dividiria por 2, gerando o número de mulheres, daí jogava o número de casamentos previstos, e, depois de uma série de julgamentos, chegava-se ao número de vestido de casamento vendidos.
Tiveram algumas variações em torno dessa mesma linha de raciocínio, mas ninguém fez a pergunta básica: quem disse que a pergunta se limitava a apenas aos vestidos de noiva? Vestido de madrinha e de dama de honra não são também vestidos de casamento? E quem falou que foram vestidos vendidos em lojas apenas? Não poderiam se considerar também os vestidos vendidos no atacado? E os vestidos usados?
O que esse exercício queria despertar na turma é justamente a capacidade de analisar o problema sob todos os pontos de vistas que o problema lhe permite ser analisado, evitando o que normalmente acontece: presumimos certas coisas quando deparados com determinado problema, sem saber que aquilo limitará absurdamente nossa capacidade de análise.
Ah, e o número de vestidos de casamento vendidos na Inglaterra em 1 ano? Sei não...
sábado, 20 de setembro de 2008
Estudo de Caso – Parte 1
Hoje foi a vez de termos um workshop de estudo de casos. Atualmente, os principais MBAs do mundo têm baseado seus métodos de ensino em estudos de caso. Por outro lado, existe também muita crítica sobre esse tipo de metodologia de ensino. Eu ainda não tenho uma opinião sobre isso, mas como o curso também tem esse formato, daqui a alguns meses eu poderei dar minha opinião aqui.
O que tive por enquanto foi apenas um workshop, mas que me impressionou bastante, pois conseguimos aplicar algumas técnicas para resolução desse tipo de problema em 2 casos distintos.
Pra ficar legal, gostaria de propor o seguinte problema pra ser resolvido agora: quantos vestidos de casamento são vendidos na Inglaterra por ano? Qual seria sua linha pensamento pra resolver esse problema na hora, sem acesso a nada?
O que tive por enquanto foi apenas um workshop, mas que me impressionou bastante, pois conseguimos aplicar algumas técnicas para resolução desse tipo de problema em 2 casos distintos.
Pra ficar legal, gostaria de propor o seguinte problema pra ser resolvido agora: quantos vestidos de casamento são vendidos na Inglaterra por ano? Qual seria sua linha pensamento pra resolver esse problema na hora, sem acesso a nada?
Simulation
A atividade de ontem foi uma simulação no computador de uma escala do Monte Everest. Era uma atividade em grupo, onde havia um líder da expedição, um médico (eu), um ambientalista, um maratonista e um fotógrafo. Cada personagem possuía suas metas individuais, cada uma com uma pontuação diferente, além de alguns pontos de bônus que iam sendo revelados ao longo da atividade.
O que percebemos era que cada um possuía metas que conflitavam um com os outros. Além disso, cada um, por ter especialidades distintas, recebia informações complementares para o sucesso da escalada. Com isso, um grupo sem muita interação, fatalmente seria resgatado ao longo da escalada por ter errado sua estratégia por falta de informação. Como a simulação permitia que cada um tomasse uma decisão isolada do restante do grupo, havia a possibilidade de uma pessoa tomasse uma decisão puramente baseada nos seus objetivos individuais.
No final, a atividade se mostrou muito legal! Pudemos aplicar com bastante intensidade a comunicação entre os integrantes da equipe, o uso correto das diversas habilidades presentes no grupo, assim como a de tomada de decisão com informações nem sempre precisas e com tempo limitado. Ah, já ia esquecendo: acabei sendo resgatado na última etapa junto com o ambientalista. Com isso minha equipe atingiu um total de 61% dos pontos possíveis (máx. pontuação obtida por outra equipe: 85%, mín.: 37%).
O que percebemos era que cada um possuía metas que conflitavam um com os outros. Além disso, cada um, por ter especialidades distintas, recebia informações complementares para o sucesso da escalada. Com isso, um grupo sem muita interação, fatalmente seria resgatado ao longo da escalada por ter errado sua estratégia por falta de informação. Como a simulação permitia que cada um tomasse uma decisão isolada do restante do grupo, havia a possibilidade de uma pessoa tomasse uma decisão puramente baseada nos seus objetivos individuais.
No final, a atividade se mostrou muito legal! Pudemos aplicar com bastante intensidade a comunicação entre os integrantes da equipe, o uso correto das diversas habilidades presentes no grupo, assim como a de tomada de decisão com informações nem sempre precisas e com tempo limitado. Ah, já ia esquecendo: acabei sendo resgatado na última etapa junto com o ambientalista. Com isso minha equipe atingiu um total de 61% dos pontos possíveis (máx. pontuação obtida por outra equipe: 85%, mín.: 37%).
Team Building – Parte Final
Saiu o resultado final da atividade de Team Building que fizemos durante 2 dias. Fui colocado numa equipe lado-a-lado com um indiano e uma alemã. Ele, engenheiro mecânico, 3 anos mais novo do que eu, ela, economista, 2 anos mais velha. Ele escolheu ficar aqui na Alemanha o curso inteiro, assim como eu. Já ela, não faço a mínima idéia de quem seja, pois ela escolheu passar 6 meses em outras escolas parceiras aqui na Europa em intercâmbio. No final, todas as equipes realmente ficaram muito heterogêneas.
A maioria das equipes têm 4 pessoas, mas 3 equipes, incluindo a minha, têm apenas 3. Será que ter menos pessoas é uma vantagem? Já passei por muitas situações onde se houvesse mais de 3 pessoas fazendo aquilo, o projeto iria pro brejo, mas também já houve diversas oportunidades onde ter o maior número de pessoas, realmente fazia a diferença.
O desafio agora é juntar os interesses de cada um para definição do projeto social e do projeto de conclusão do curso. Com tanta diversidade reunida, creio que teremos muitos projetos legais.
PS- E aí, descobriram qual a pegadinha do problema das palavras? Bem, o enunciado do problema não pedia que a palavra fosse em inglês, muito menos que fizesse sentido e menos ainda que estivesse em linha reta, nem mesmo que estivessem separadas. Portanto, se você pegasse as 100 peças e as colocasse como um grande quadrado 10x10, poderiam ser formadas as 416 palavras. Agora pensem em como chegar nas 30.000 palavras (palavra do instrutor que já conseguiram no passado).
A maioria das equipes têm 4 pessoas, mas 3 equipes, incluindo a minha, têm apenas 3. Será que ter menos pessoas é uma vantagem? Já passei por muitas situações onde se houvesse mais de 3 pessoas fazendo aquilo, o projeto iria pro brejo, mas também já houve diversas oportunidades onde ter o maior número de pessoas, realmente fazia a diferença.
O desafio agora é juntar os interesses de cada um para definição do projeto social e do projeto de conclusão do curso. Com tanta diversidade reunida, creio que teremos muitos projetos legais.
Assinar:
Postagens (Atom)
Postagens
